Analyse Prescripteurs

10 octobre 2011 par Benjamin Michelot

L’incorrigible optimiste que je suis serait tenté d’affirmer que la fonction achats, dans nos organisations publiques, jouit aujourd’hui d’une reconnaissance avérée pour sa contribution à la performance et à une meilleure allocation des ressources au profit des grands enjeux stratégiques et des missions de service public.

Sauf à la considérer comme un clin d’œil au récent retour en grâce de la Méthode Coué relevé par la presse quotidienne cet automne, cette assertion doit être modérée ; ce pour deux raisons. D’une part, il est indéniable que la situation économique au sens large et les inquiétudes quant aux finances publiques en particulier contribuent à la valorisation opportuniste d’une fonction susceptible de générer des économies substantielles. D’autre part, il faut constater le fossé entre certains discours portant aux nues cette fonction et la réalité de l’écoute ou de l’intégration stratégique dont bénéficient réellement ceux qui l’animent. Il en résulte une certaine méfiance des prescripteurs (prescripteurs et utilisateurs) vis-à-vis d’acheteurs appréhendés, au pire, comme des « coupeurs  de têtes », au mieux « des empêcheurs de tourner en rond » à la solde d’une nécessaire maitrise budgétaire.

  Benjamin Michelot, directeur de l'achat public au CNED
  Benjamin Michelot, directeur de l'achat public au CNED

Faire porter la responsabilité de cette perception apocryphe de la fonction achats aux seules Directions générales serait inique. Ne pas évoquer leur part de responsabilité le serait également. S’il n’est pas l’objet de cet article, le soutien dont l’acheteur peut bénéficier de la part de sa Direction générale conditionne très fortement sa capacité à dialoguer, convaincre et agir de concert avec les prescripteurs. La relégation aux oubliettes de l’organigramme, la sollicitation in extremis comme dernier maillon logistique, l’absence de prérogatives d’animation non hiérarchique et fonctionnelle affectent directement la capacité et la légitimité de l’acheteur à instaurer et entretenir le dialogue avec les prescripteurs.

Convenons-en toutefois, nul organigramme et aucune décision de Direction générale ne peut remplacer l’implication personnelle des acheteurs. L’acheteur est le premier ambassadeur de sa fonction. Il explique, convainc, incite, réagit, rassurer et remercie. En somme, il communique.

1. Les achats parlent aux prescripteurs

Contrairement à d’autres fonctions support, il n’existe pas de définition partagée et unanime du périmètre de la fonction achats. Si le rôle de cette fonction dans l’organisation des procédures ou la formalisation des contrats (service marchés publics) et les aspects logistiques  est reconnu, sa contribution à la veille (technique, commerciale), à l’analyse fonctionnelle des besoins à l’analyse de la valeur, à la négociation est moins bien perçue. Cette méconnaissance des missions et activités de la fonction achats implique que les acheteurs évoluent trop souvent dans une organisation qui ne prévoit pas strictement leur intervention.  Tout l’enjeu de la communication de l’acheteur est de réduire l’écart entre son périmètre d’action « officiel » et son périmètre « admis ».

Cette communication est destinée à l’ensemble des interlocuteurs de la fonction achats, ce qui n’est pas sans poser de difficultés. L’acheteur, par nature, est un interlocuteur naturel des prescripteurs, des utilisateurs, des fonctions supports, de la Direction générale et des fournisseurs. L’acheteur n’a pourtant l’exclusivité du dialogue avec aucun de ces intervenants : les prescripteurs et utilisateurs peuvent dialoguer directement avec les fournisseurs, les fonctions supports (budget, RH) et bien évidemment leur Direction générale. Il est impératif de les convaincre que l’information qu’ils trouveront auprès de la fonction achat ne peut être obtenue par ailleurs. C’est une condition nécessaire pour éviter la dévalorisation graduelle ou la remis en cause partielle de la fonction achat. Il faut donc vendre la valeur ajoutée de la fonction achats. Le meilleur des « camelots » de la fonction achats  ne pourra toutefois jamais convaincre s’il n’apporte pas la preuve de son utilité. Cette preuve peut être apportée en multipliant les outils de reporting, tant pour illustrer l’activité de la fonction achats que pour en mesurer la performance, qui permettront une perception contributive de la fonction achats.

La communication de la fonction achats se décline au quotidien et ne peut se satisfaire de la seule production de tableaux de bord. L’acheteur doit élaborer des argumentaires différenciés à destination de chacun de ses interlocuteurs.

Faut-il avoir l’occasion de développer ces argumentaires. Une communication écrite, froide par nature, n’est pas suffisante. L’acheteur doit s’imposer dans le dialogue, « mettre le pied dans la porte » diraient les VRP.

 

2. Des propositions et des argumentaires adaptés à chaque situation

Selon les interlocuteurs qu’il a face à lui, l’acheteur adoptera des argumentaires et des stratégies de conviction différentes. Face à la Direction générale, l’acheteur doit construire l’image d’une fonction achats « centre de profits » et non « centre de coûts ». Sur ce point, il est intéressant pour l’acheteur de « coller à la roue » du budget. S’il est en effet une fonction qui n’a pas nécessairement meilleure presse que les achats mais qui parvient à imposer ses orientations et ses arbitrages, c’est la fonction budgétaire. La procédure d’élaboration du budget (Budget primitif, Décisions modificatives) offre de nombreuses opportunités à l’acheteur pour avancer ses propositions. Il s’agit d’envisager des propositions de renégociation (ou relance de marché), des propositions de substitution de produits ou de prestations (sur la base de la veille technologique ou commerciale), des propositions de gains de productivité (gains achats indirects). Cette démarche implique nécessairement le chiffrage des gains attendus. Dans cette perspective la fonction achats ne dit plus ce qu’elle fait mais comment elle fait et pourquoi elle le fait.  Il faut ensuite proposer un cadre opérationnel susceptible de motiver les prescripteurs à la mise en œuvre des préconisations achats. Cette motivation fait parfois défaut, et la fonction budgétaire porte une partie de la responsabilité,  les prescripteurs considérants, à raison, qu’une fois le budget voté, ils ont vocation à la dépenser. Il convient donc de proposer un dispositif permettant de valoriser et de flécher l’utilisation des économies réalises sur les achats. Cela peut se faire par exemple en déterminant 3 niveaux d’arbitrages budgétaires : le 1er niveau correspond à des dépenses « obligatoires » financées sur le budget, le second correspond à des dépenses souhaitables financées sur les gains achats réalisés sur les dépenses de niveau 1 (avec mise en œuvre ou non de la fongibilité entre comptes et entre services) et le troisième niveau correspond à des dépenses de confort financées par un dispositif de retour sur « gains achats de l’année N -1 » en N+1.

Cette forme d’entrisme des achats sur la fonction budgétaire constitue un levier important pour positionner les achats comme un interlocuteur naturel des prescripteurs. De plus, cette collaboration entre budget et achats semble de bon sens.

Mais la fonction achat peut aussi convaincre en toute autonomie. Pour cela l’acheteur peut organiser des réunions et rendez-vous dont le but principal, dans un premier temps, sera de retourner la suspicion d’ingérence dans les affaires du prescripteur, revendiquant son droit à disposer lui-même de son budget, souvent attribué aux acheteurs. L’immixtion de l’acheteur non pas sur l’opportunité de l’achat mais sur le choix des solutions étant souvent mal vécue par les prescripteurs et notamment ceux disposant de compétences techniques fortes. L’acheteur fera donc valoir sa capacité de conseil, sa capacité de collaboration et les solutions qu’il peut apporter.

Selon les circonstances il expliquera le rôle de l’acheteur au regard de principes simples et bien connus des acheteurs. Il utilisera des arguments tels que :

 

Le rôle de l’acheteur est de vérifier avec vous, que les solutions que vous envisagez n’entrainent pas une augmentation disproportionnée du prix pour des apports fonctionnels marginaux.   Le rôle de l’acheteur est de vérifier avec vous, que les solutions que vous envisagez n’entrainent pas une augmentation disproportionnée du prix pour des apports fonctionnels marginaux. 
 Le rôle de l’acheteur n’est pas de se substituer au prescripteur pour définir le besoin, mais il considère que les fournisseurs sont les mieux placés pour apporter des solutions adaptées et qu’il faut les laisser s’exprimer.  

Le rôle de l’acheteur n’est pas de se substituer au prescripteur pour définir le besoin, mais il considère que les fournisseurs sont les mieux placés pour apporter des solutions adaptées et qu’il faut les laisser s’exprimer.

En synthèse, dans la phase de conseil l’acheteur démontre qu’il ne souhaite pas se substituer au prescripteur, qu’il ne remet pas en cause sa compétence technique. Il est ensuite force de proposition et d’analyse pour permettre aux prescripteurs de privilégier la définition du besoin à l’expression des solutions. Dans ce cadre, la promotion de l’approche fonctionnelle permet aux acheteurs « généralistes » de pallier leur absence de connaissances techniques spécifiques en se concentrant sur l’objectif et non le moyen.

 
concentrant sur l’objectif et non le moyen. L’acheteur doit ensuite présenter la démarche de collaboration avec le prescripteur dans l’acte d’achat.  

L’acheteur doit ensuite présenter la démarche de collaboration avec le prescripteur dans l’acte d’achat. En effet si l’acheteur à expliquer au prescripteur qu’il n’est plus le responsable de l’expression technique du besoin, celui-ci risque de se sentir dépossédé de ses prérogatives ou d’avoir le sentiment que sa compétence technique est niée. Il convient donc de resituer son rôle dans la démarche avec des arguments tels que :

L’essentiel des gains potentiels se situe en amont de l’achat lors de la rédaction du cahier des charges. En laissant des marges de manœuvre aux candidats dans leurs réponses, on permet l’émergence de solutions originales, moins onéreuses ou innovantes.

 
 Plus le cahier des charges est ouvert plus le rôle du prescripteur est fondamental dans le choix final du prestataire retenu. En effet, si le cahier des charges est « blindé » par le prescripteur. Alors l’analyse des offres se limite à une analyse de conformité et le seul critère efficient est celui du prix. Or l’acheteur n’a pas besoin du prescripteur pour juger un prix. Si le prescripteur veut peser sur le choix final, alors il doit collaborer avec l’acheteur pour ouvrir les cahiers des charges.  

Plus le cahier des charges est ouvert plus le rôle du prescripteur est fondamental dans le choix final du prestataire retenu. En effet, si le cahier des charges est « blindé » par le prescripteur. Alors l’analyse des offres se limite à une analyse de conformité et le seul critère efficient est celui du prix. Or l’acheteur n’a pas besoin du prescripteur pour juger un prix. Si le prescripteur veut peser sur le choix final, alors il doit collaborer avec l’acheteur pour ouvrir les cahiers des charges.


Le rôle de l’acheteur est alors d’expliquer comment faire peser la responsabilité contractuelle sur le fournisseur et non le prescripteur. Si c’est le fournisseur qui propose les solutions, alors il est le garant de la bonne exécution et de l’adéquation de la solution au besoin.

Enfin, l’acheteur peut s’appuyer sur sa connaissance de dysfonctionnements passés, de mauvaises exécutions contractuelles, pour apporter des solutions évitant que cela ne se reproduise.

Le rôle de l’acheteur est alors d’expliquer comment faire peser la responsabilité contractuelle sur le fournisseur et non le prescripteur. Si c’est le fournisseur qui propose les solutions, alors il est le garant de la bonne exécution et de l’adéquation de la solution au besoin. Si c’est le prescripteur qui définit la solution, alors le fournisseur n’est responsable que de l’exécution conforme, fusse t’elle finalement inadaptée à la situation.

Si vos arguments ne suffisent pas, il faut envisager des tactiques de contournement !

 

3. Quelques méthodes de contournement des prescripteurs récalcitrants

Pour reprendre l’expression populaire, si on ne vous ouvre pas la porte, passez par la fenêtre. SI les prescripteurs sont réfractaires à toute collaboration avec les achats, il convient de convaincre en périphérie vos autres interlocuteurs qui finalement seront vos meilleurs ambassadeurs.

Il s’agit de solliciter les utilisateurs en organisant des brainstormings sur un besoin, en leur demandant de décrire le cycle de vie d’un produit ou d’une prestation, en menant des enquêtes de satisfaction. Outre l’aspect collaboratif, ces actions permettent d’inscrire et d’identifier le rôle des achats dans l’organisation.

Il est également possible d’associer les fournisseurs dans le cadre d’un dialogue technique, de veille commerciale et technique ou en introduisant des clauses de progrès.

Enfin, il est toujours possible de constater l’absence de collaboration et d’alerter les « décideurs » en cartographiant les risques financiers, techniques, opérationnels et juridiques liés à l’absence d’implication des achats. Il est possible de se reposer sur les dispositifs de contrôle interne existant.

 

L’acheteur doit donc user et abuser de tous les stratagèmes pour initier la relation avec les prescripteurs. C’est ensuite sa capacité à convaincre et à apporter de la valeur ajoutée qui le rendra si ce n’est indispensable au moins désirable aux yeux des prescripteurs.

Commentaire de Voisin

8 février 2012 à 01:44 PM

Pour savoir acheter il faut savoir (se) vendre. Excellente analyse de Benjamin Michelot, à l'instar de sa prestation remarquable lors de la journée Aïda. Le changement de paradigme opéré dans la sphère publique, à savoir le passage d'une approche marchés publics à une culture achats, implique une nouvelle légitimité de l'acheteur basée à présent sur la valeur ajoutée qu'il apporte dans toute la chaine de valeur achat, et non plus uniquement au niveau de la sécurité juridique des procédures.
Comme l'acheteur privé, pour être reconnu et légitime, l'acheteur public doit donc rendre visible la contribution apportée aux autres services. Ce billet, remarquablement rédigé, présente bien les différents aspects de cette démarche qui correspond à un élément du marketing achat.

Commentaire de Fanny

19 avril 2012 à 08:37 PM

Tout est dit dans le commentaire de "Voisin" !! et je partage tout à fait son analyse. : billet remarquable !!!